Re-integratieprofessionals moeten al tijdens het eerste gesprek de beste strategie bepalen. Meer begrip van gedrag verbetert het gesprek tussen professionals en werkzoekenden. In ons actieonderzoek ontrafelden we met behulp van de sociaal ecologische systeemtheorie gedrag van werkzoekenden. Op basis daarvan ontwikkelden we een gedragsinterventie.@en

There is an increasing interest in the public sector for the repertoire of designers and the value it can bring when working on complex societal challenges. However, what constitutes this repertoire is often not articulated clearly, or it is explained in such generic terms that it is hard to draw disciplinary boundaries. Drawing from literature, we identify four competencies—integrating, reframing, formgiving and orchestrating—as distinctive for the discipline of design. Through several examples we show how these competencies feature in the design process, and how these compe- tencies drive different design practices. Although these competencies have to a certain extent always been part of the design discipline, they need to be adapted to the context of complex societal challenges. Hence, we conclude this paper by discussing how these competencies are to be developed and adapted to strengthen the value of the design repertoire when dealing with complex issues in the public sector.@en

Al jaren zijn mensen met een arbeidsongeschiktheidsuitkering in mindere mate aan het werk dan de rest van de beroepsbevolking. Dit verschil is groter dan op grond van hun beperkingen verwacht mag worden. Een groot deel van de ZW-, WGA- en Wajonggerechtigden kan immers nog wel (gedeeltelijk) aan het werk, maar dit lukt blijkbaar moeilijk. Verschillende professionals van UWV en van re-integratiebedrijven proberen in hun contacten met uitkeringsgerechtigden mensen zo goed mogelijk op weg te helpen naar werk. In dit onderzoek keken we naar hoe het gedrag van uitkeringsgerechtigden beschreven kan worden, welke factoren en dynamieken het gedrag beïnvloeden en welke handelingsperspectieven de uitvoering geboden zouden kunnen worden om tot effectieve(re) re-integratie te komen. We beantwoordden de volgende onderzoeksvraag: Hoe beïnvloeden dienstverlening en wet- en regelgeving het gedrag van uitkeringsgerechtigden bij re-integratie en welke (verbeterde) concrete handelingsperspectieven kunnen de uitvoering worden geboden om tot een effectieve(re) re-integratie te komen?@en

Wie bel je als het maar niet lukt om verandering teweeg te brengen op een lastig vraagstuk? Weinig mensen zullen bij deze vraag spontaan “deze ontwerper” of “die kunstenaar!” uitroepen. Op het eerste gezicht lijken ontwerpers, kunstenaars en andere makers namelijk geen logische samenwerkingspartner. Zo spelen ze vaak zelf geen rol in het vraagstuk en hebben ze geen specifieke domeinexpertise. En bovendien: ontwerpers, die maken toch vooral mooie spullen?

Toch is er toenemende interesse in de publieke sector voor het repertoire van de ontwerper en de waarde die het zou kunnen hebben bij het werken aan maatschappelijke opgaven. Maar wat dat repertoire precies inhoudt en welke waarde het kan hebben bij het werken aan dat soort vraagstukken is vaak onduidelijk. Om de ontwerpende aanpak te beschrijven gebruikt men een mix van typeringen zoals verbeeldingskrachtig, empathisch, gebruiks- en mensgericht, experimenterend en iteratief. Maar hoe onderscheidend zijn deze kwaliteiten? En waarom zijn ze geschikt voor het werken aan maatschappelijke opgaven? Is dat eigenlijk wel zo?

In dit artikel geven we een eerste aanzet tot het definiëren van wat een ontwerpende aanpak is en kan betekenen voor het werken aan maatschappelijke opgaven. Dat doen we in het kader van een te ontwikkelen programma Ontwerpende Aanpak. We gaan in op de drie elementen uit de vraag die in dat programma centraal staan: hoe vergroten we de impact van een ontwerpende aanpak op maatschappelijke opgaven? Daarbij gaan we in op de volgende vragen: wat maakt het werken aan maatschappelijke opgaven zo uitdagend, wat kan een ontwerpende aanpak bijdragen, en wat is dan nodig om de impact van die aanpak te vergroten?@en

In de Nederlandse veiligheidssector spelen grote, complexe vraagstukken zoals ondermijning, georganiseerde criminaliteit, cybercriminaliteit en toenemende (online) radicalisering en polarisatie. Dit type vraagstukken vereisen nieuwe manieren van kijken, denken en handelen om deze aan te pakken. Voor het brengen van nieuwe handelingsperspectieven op complexe maatschappelijke vraagstukken wordt steeds vaker samengewerkt met de ontwerpende disciplines. Deze samenwerking tussen publieke veiligheidsorganisaties en creatieve professionals is beloftevol, maar ook lastig en kwetsbaar. Want ondanks groot enthousiasme verloopt de samenwerking niet altijd even probleemloos. Allereerst zijn er botsingen in taal, cultuur en werkwijze. Waar de een werkt met heldere kaders, richtlijnen en protocollen, werkt de ander vanuit serendipiteit, associatie en ambiguïteit. Maar ook op een praktischer niveau valt een partnerschap lastig in te bouwen in de huidige systeemcontext. Wat koop je in als de uitkomsten van een proces nog onzeker zijn? En hoe past een verbredend en experimenterend proces in een organisatie gericht op efficiëntie en resultaat? In dit onderzoek verkennen we de vraag wat er nodig is om tot meer synergetische samenwerking tussen creatieve professionals en publieke veiligheidsorganisaties te komen bij het werken in partnerschap. Hierbij zien we synergetische samenwerking als de ontwikkeling van uitkomsten die zonder samenwerken niet tot stand waren gekomen. We richten ons op de (infrastructurele) randvoorwaarden waaronder synergetische samenwerking kan ontstaan bij het complexe ontwerpvraagstukken, en de mogelijkheden voor procesondersteuning die de kans op synergetische samenwerking vergroot. De onderzoeksmethode bestond uit twee delen: een meervoudige casestudie en een ontwerpend onderzoek. In de meervoudige casestudie onderzochten we vier exemplarische samenwerkingen tussen creatieve professionals en publieke veiligheidsorganisaties. Hierbij zagen we een aantal factoren die gezorgd hebben voor meer of juist minder synergetische samenwerking. In synergetische samenwerkingen zien we dat er structureel meer aandacht wordt besteed aan werken over grenzen: disciplinaire grenzen binnen het team, grenzen met het vraagstuk, grenzen met de organisatie en grenzen met de buitenwereld.Als uitkomst presenteren we aan de hand van vier grenzen waarover heen gewerkt moet worden 16 bouwstenen voor synergetische samenwerking, een eerste aanzet voor aspecten waar in de samenwerking aandacht aan besteed moet worden.Hoe die bouwstenen zich manifesteren in een samenwerking in de praktijk, en wat de ondersteuningsbehoefte van creatieve professionals en randvoorwaarden voor de verdere ontwikkeling van procesondersteuning zijn verkenden we in het ontwerpend onderzoek. Hiervoor hebben we een samenwerkingstraject gevolgd en ondersteund. We zien daarbij mogelijkheden voor de ontwikkeling van een portfolio van instrumenten of infrastructuur specifiek gericht op het ondersteunen van samenwerkingen. Hiervoor formuleerden we, naast de toegepaste procesinterventies, een eerste set van ontwerpprincipes die zich richten op het versterken van professionals in het continu werken over grenzen.We stellen zeer zeker niet dat iedere samenwerking tot een synergetisch succes kan leiden. Maar we hopen wel met dit onderzoek eerste handvatten te geven hoe samenwerken met creatieve professionals vaker tot synergie tussen partners kan leiden, en daarmee de impact op de grote maatschappelijke opgaven van deze tijd kan vergroten. Als afsluiting van het onderzoek geven we enkele richtingen voor vervolgstappen in (ontwerpend) onderzoek, en geven we praktische handvatten door middel van een procesontwerp voor elk van de vier grenzen gericht op professionals om in de praktijk mee aan de slag te gaan voor het inrichten van samenwerkingen.@en

Behavioural design is an emergent discipline that aims to harness design’s influence on behaviour in an intentional way. However, there is limited knowledge on how to translate knowledge on behaviour and its determinants to specific design properties in ways that can maintain such change. We adopt a user experiential view to discuss the role that artefacts and their materiality play in effectively changing behaviour by introducing the notion of appropriateness, a quality of user-artefact interaction that describes the fitness of an artefact to the user and context that may play a moderating role in effectiveness of a design intervention in contributing to behaviour change. Based on an in-situ exploratory study with two conceptual artefacts we show that this appropriateness could help to investigate the long-term effectiveness of artefacts.@en

Binnen het IDOLS*-programma werd op een vernieuwende en creatieve manier gewerkt aan maatschappelijke vraagstukken. Dit gebeurde in consortia van probleemhouders uit verschillende sectoren en opdrachtnemers uit de culturele en creatieve sector. Het belangrijkste doel van het programma was het vergroten van het verdienvermogen van de culturele en creatieve industrie en het promoten van maatschappelijke innovatie. Het onderzoek in dit rapport beschrijft de (in)directe effecten en neveneffecten (ook wel spillovers genoemd) van het IDOLS*-programma op de lange termijn. We hebben in lijn met de doelstellingen van het programma gekeken naar zowel de impact van de gegenereerde innovatie als het effect op het vergroten van de arbeidsmarkt en het verdienvermogen van de culturele en creatieve sector. Dit onderzoek vormt daarmee een aanvulling op eerder onderzoek naar de waarde en impact van IDOLS*, dat vrijwel direct na afloop van het programma in 2020 is uitgevoerd. De onderzoeksmethode bestond uit acht semigestructureerde interviews met geselecteerde deelnemers van verschillende consortia die een sleutelrol hebben gespeeld in de ontwikkelingen na afloop van het programma. Hiermee kregen we antwoord op de volgende onderzoeksvragen: 1. Wat zijn de langetermijneffecten van het IDOLS*-programma met betrekking tot de maatschappelijke en economische impact van de gegenereerde innovaties? 2. Wat zijn de langetermijneffecten van het IDOLS*-programma met betrekking tot de ontwikkeling van het professionele netwerk en de reputatie van de creatieve en culturele industrie? 3. Wat voor rol heeft het IDOLS*-programma gespeeld in de ontwikkeling van deze langetermijneffecten? In antwoord op onderzoeksvraag 1 en 2 zien we een grote verscheidenheid aan maatschappelijke, economische, netwerk- en reputatie-(bij)effecten. Deze variëteit kan toegewezen worden aan het feit dat consortia redelijk vrij waren in het definiëren van de vraagstelling en in de uitvoer van het project. In dit onderzoek onderscheiden we twee typerende rollen die IDOLS* heeft gespeeld in het creëren van die langetermijneffecten. Ten eerste door bestaande initiatieven te versterken en ten tweede door nieuwe netwerken te stimuleren. Hierbij zien we dat projecten die bestaande initiatieven versterken vooral leiden tot maatschappelijke en economische effecten, terwijl projecten die nieuwe netwerken stimuleren vooral netwerk- en reputatie-effecten tot gevolg hebben. We zien een relatief beperkte directe impact van de innovaties. Twee van de acht consortia zijn nu, ongeveer anderhalf jaar nadat het project officieel werd afgerond, nog actief bezig met de ontwikkeling en opschaling van de resultaten van IDOLS*. Bij drie andere consortia zijn de innovaties na afloop van het programma een stap verder gebracht maar is het proces daarna gestopt. Factoren die hierbij een rol kunnen spelen zijn gebrek aan eigenaarschap en gebrek aan capaciteit om projecten verder te brengen. In drie gevallen is de opgedane kennis omgezet in een minder tastbare doorontwikkeling, zoals andere manieren van werken of een doorvertaling van een innovatie of idee naar een beleidsprogramma. Uit de interviews blijkt dat er netwerkeffecten en reputatie-effecten zijn gegenereerd waarvan we aannemen dat die positief bijdragen aan het verdienvermogen van de culturele en creatieve industrie. Het directe verdienvermogen kon in deze studie echter niet gemeten worden. Drie van de acht onderzochte consortia hebben zich doorontwikkeld tot een sterk netwerk dat nog in de volle breedte opereert en van waaruit nieuw opdrachtgeverschap voortvloeit. Bij vier andere consortia zijn er nog steeds sterke individuele samenwerkingsrelaties, bijvoorbeeld tussen een probleemeigenaar en één van de partners uit de creatieve en culturele industrie. Eén van de onderzochte consortia heeft niet geleid tot nieuwe samenwerkingen na afloop van het project. Naast deze netwerkeffecten heeft IDOLS* ook tot reputatie-effecten geleid. Er zijn meerdere factoren die bijdragen aan deze reputatie-effecten. In het IDOLS*-programma kon bij deelnemende probleemeigenaren de waarde gedemonstreerd worden van een creatieve aanpak in maatschappelijke vraagstukken. Ook konden binnen IDOLS* aansprekende casussen ontwikkeld worden die inspirerend zijn voor niet-deelnemende organisaties en tot nieuw opdrachtgeverschap kunnen leiden. Zowel deze sterke netwerken en verhoogde reputatie van de sector kunnen door nieuw opdrachtgeverschap uiteindelijk zorgen voor nieuwe innovaties die op hun beurt maatschappelijke en economische waarde kunnen opleveren. We concluderen dat het IDOLS*-programma een grote variëteit aan langetermijneffecten heeft opgeleverd. Het onderzoek geeft geen inzicht in de directe oorzaak van deze effecten. Het is aannemelijk dat elementen van het programma en contextuele factoren meespelen. Daarnaast zijn er ook effecten verkregen die niet direct aansluiten bij de doelstelling van het programma. Om de kans te vergroten dat er effecten verkregen worden die in lijn liggen met de doelstelling van het programma, doen wij als belangrijkste aanbeveling dat het programma wordt ingericht op één van de gepresenteerde rollen. Of er kan gekozen worden om diversificatie in het programma aan te brengen, ten aanzien van deze verschillende rollen. Dit kan bereikt worden door gericht vorm te geven aan de criteria waarop deelnemende consortia geselecteerd worden, door verwachtingen tussen aspirant-consortia en het programma (en tussen deelnemers binnen consortia) te managen, door coaching, educatie en financiering in te richten naar het doel van het programma en de samenstelling van consortia, en door na afloop van het programma meer aandacht te geven en ondersteuning te bieden aan het in stand houden van netwerken.@en